Visioni complesse... o complessità di visione

Esistono due tipi di complessità: la complessità al dettaglio e la complessità dinamica.

Solitamente le aziende affrontano la prima complessità, quella al dettaglio. Essa presenta molte variabili, motivo per cui in azienda si stilano piani di programmazione strategica, raffinate previsioni e analisi dettagliate.

Questi strumenti però non riescono a sortire l'effetto desiderato. Perché?

La risposta sta nel fatto che questi strumenti non sono utili per gestire la complessità dinamica.

Siamo in presenza di complessità dinamica quando gli effetti degli interventi intrapresi non sono ovvi, quando la stessa azione messa in atto ha effetti diversi a breve e lungo termine.

Per un manager il vero effetto leva è capire la complessità dinamica, non quella al dettaglio. 

Visione

La visione è immaginarsi un futuro possibile, è vedere con i propri occhi quello che vorremmo accadesse.

La visione rappresenta i sogni, le speranze, gli obiettivi prefissati, i progetti applicati. Tutto ciò ha a che fare con una realtà non ancora accaduta ma che presto sarà trasposta dalla mente alla materia.

La visione permette di creare una cosa prima nella nostra mente e poi ci permette di realizzarla.

Grazie a questo potere siamo capaci di reinventare la nostra vita, di dare nuovo slancio e linfa vitale alle nostre azioni, purtroppo spesso viviamo una vita al di sotto del nostro potenziale, limitandoci a vivere le visioni di altri.

La più grande visione che possiamo sviluppare è quella di sviluppare la consapevolezza del proprio destino, dell'essenza della vita e del ruolo che in essa svolgiamo.

Il futuro delle organizzazioni

Il mondo diventa sempre più complesso, interconnesso e le aziende per stare al passo con i tempi devono diventare complesse e dinamiche. 

Qualche anno fa bastavano poche persone capaci di apprendere e poi trasferire tale sapere a cascata su tutti i reparti.

Oggi questo tipo di organizzazione è entrato in crisi e non riesce a dare le risposte che il mercato attende.

Le organizzazioni che in futuro saranno eccellenti, dovranno invogliare tutti all'apprendimento collettivo, dove ognuno svolge il suo ruolo e partecipa fisicamente e mentalmente al raggiungimento dello scopo organizzativo.

Vedere il tutto per non perdersi i particolari...

Sin da piccoli la scuola ci ha abituato a scomporre i problemi, prendiamo un insieme e ne facciamo piccole parti. Siamo abituati quindi a scomporre problemi complessi e questo ci da la sensazione di poterli controllare e gestire. 

Questa semplificazione però porta a conseguenze nefaste: non riusciamo più a vedere l'insieme, non riusciamo più a capire quali sono le conseguenze delle nostre azioni.

Siamo così persi nel guardare il particolare che ci sfugge il tutto.

Succede che quando cerchiamo di vedere l'insieme non facciamo altro che cercare e unire i frammenti di esso per poterne dare una valutazione finale. E' così complesso che presto ci arrendiamo e non cerchiamo più di vedere il tutto ma ci adattiamo a guardarne dei frammenti. 

Insegnamenti di Henry Ford: gli uomini hanno bisogno di essere liberi per lavorare.

Henry Ford nel 1899, dopo essersi licenziato dalla "“Detroit automobile company", affitta un magazzino magazzino di mattoni al n. 81 di Park Place di Detroit per continuare i suoi esperimenti e per “scoprire che cosa fossero veramente gli affari”.

Capisce che vi è un gap tra le aziende che vogliono "fare soldi" e le aziende che "vogliono costruire qualcosa nell'interesse del pubblico"

Egli scrive: “L’aspetto più sorprendente degli affari quali erano condotti era la grande importanza data alla finanza e la poca importanza data al servizio. Questo mi sembrava il rovescio del processo naturale per cui il denaro deve venire come risultato del lavoro e non precedere il lavoro”.
“Il secondo aspetto che mi colpì negli affari fu la generale indifferenza ai migliori metodi di lavorazione fino a tanto che un prodotto qualsiasi si vendeva e apportava denaro…
Il mio pensiero, allora come oggi, era quello che se un uomo eseguisse a dovere il suo lavoro, il prezzo che egli ne avrebbe ricavato, il guadagno e tutte le altre questioni finanziarie si sarebbero messe a posto da sè e che un’azienda aveva da incominciare in piccole proporzioni e da svilupparsi gradatamente merce’ i propri redditi, se non ci fossero redditi, questo doveva costituire un avvertimento al proprietario”. 

Forte di questi suoi convincimenti dice:
“Decisi inoltre che, se non vi fosse mezzo d’avviarmi a quella specie d’attività’ che io pensavo potersi gestire nell’interesse del pubblico, io semplicemente avrei rinunciato a qualunque avviamento, giacché la mia breve esperienza personale, insieme con quello che vedevo succedere intorno a me, mi dava prove sufficienti che gli affari intesi come un semplice gioco per guadagnare denaro non meritavano che ci si spendesse molto pensiero e non erano senz’altro il posto per un uomo che aveva l’intimo bisogno di compiere qualche cosa.   Non mi parve  quella la giusta via per far denaro. E ancora aspetto che mi si dimostri essere quella la giusta via. Il solo fondamento di una industria reale, io insisto, e’ che essa renda servizio”. 

INSEGNAMENTO: C’e’ un sottile pericolo in un uomo il quale pensi di essersi “messo a posto” per tutta la vita. Cio’ significa che al prossimo  giro della ruota del progresso egli sara’ buttato fuori”. 

Henry ford è un uomo che guarda avanti, a cui non piace lo status quo e traccia la sua personale linea innovativa:

“Gli uomini d’affari vanno in rovina insieme con le loro imprese perché amano le vecchie vie al punto da non sapersi risolvere a cambiarle. Li si trova da ogni parte codesti uomini che non sanno che ieri e’ passato, e che si son destati anche questa mattina con le loro idee dell’anno scorso, potrebbe quasi iscriversi come una formula che quando un uomo incomincia a pensare d’aver trovato il suo metodo, egli farebbe meglio a incominciare un piu’ investigativo esame di se’ per scoprire se qualche parte del suo cervello non sia andata a dormire. C’e’ un sottile pericolo in un uomo il quale pensi di essersi “messo a posto” per tutta la vita. Cio’ significa che al prossimo  giro della ruota del progresso egli sara’ buttato fuori”.

INSEGNAMENTO: Gli uomini hanno bisogno di essere liberi per lavorare. 
“L’influenza del denaro – la pressione per ricavar profitto da un’investizione di capitale  - e la trascuranza e l’indebolimento del lavoro che ne conseguono e si riflettono quindi sui servizi, mi si rivelarono in molte guise, essere alla radice della maggior parte degli inconvenienti. Erano la causa dei bassi salari: giacche’ se il lavoro non e’ ben diretto, non si possono pagare alte mercedi. E se tutta l’attenzione non e’ concentrata sul lavoro, esso non puo’ essere ben diretto. La maggior parte degli uomini hanno bisogno di essere liberi per lavorare: col sistema vigente essi non potevano essere liberi. Durante il mio primo esperimento io non ero libero; non potevo dare pieno svolgimento alle mie idee. Ogni cosa doveva essere concepita per far denaro; l’ultima considerazione era il lavoro. E il lato piu’ curioso di tutto cio’ era l’insistenza nel predicare che era il denaro e non il lavoro quello che contava. Nessuno era colpito dall’assurdità’ che il denaro avesse la precedenza sul lavoro, sebbene ognuno dovesse ammettere che dal lavoro doveva venire il guadagno, pareva si desiderasse trovare una scorciatoia per il denaro e passare per quella che si presentava piu’ ovvia: cioe’ attraverso il lavoro”.

In quel piccolo magazzino Henry Ford fa una lunga e profonda riflessione sull'attuale sistema lavorativo e rafforza la sua persoanle visione. Qui prendono vita i valori imprenditoriali, la mission della futura Ford Motor Company, qui nase la sua personalissima nuova business idea. La sua strategia è chiara e vuole:

1. produrre un’automobile buona a basso prezzo, abbinata a un servizio continuo per il cliente;
2. trovare metodi di produzione e distribuzione radicalmente diversi e innovativi risperro a quelli dominanti.

Questo è il passo decisivo, Henry Ford da bruco meccanico si trasforma in farfalla imprenditore.

Leader tra leaders, questa è la nuova sfida.

Come abbiamo avuto modo di vedere nel post "La forza dell'empowerment" le varie schematizzazioni tradizionali come stili gerarchici, democratici, ecc. stanno facendo posto ad un nuovo ordine: l'empowerment. 

Questo passaggio accade quando le persone si prendono la responsabilità di ciò che fanno e collaborano per il raggiungimento di uno scopo comune, così al potere si sostituisce l'empowerment.

Per far crescere questa cultura in azienda, in famiglia ed in qualsiasi gruppo di persone, occorre creare dei collaboratori autonomi. Cioè il leader deve allontanarsi dal paradigma del "controllo" e del "comando" ma allo stesso tempo anche il collaboratore deve iniziare a essere proattivo e intraprendere delle iniziative e non aspettare che qualcuno dall'alto gli dica cosa fare. 

Il rapporto tra leader e collaboratori diventa sempre più stretto e finalizzato, d'altra parte come potremmo avere un leader senza sostenitori o viceversa sostenitori senza leader? 

Secondo me il vero leader è colui che riesce a far progredire le persone che ha sotto il suo comando, riesce a prenderne il meglio di ognuno e a farli diventare a loro volta leader o comunque persone in grado di fare la differenza e responsabilizzarsi.

Per creare dei collaboratori responsabilizzati e autonomi occorre sviluppare in loro l'idea di auto formarsi. Ogni addetto aziendale deve avere ben chiaro in mente il suo grado di formazione e l'obiettivo a cui vuole ambire. Il collaboratore diventa realmente autonomo quando riesce a sviluppare conoscenza e competenze. 

Di seguito le tre competenza base che il collaboratore autonomo dovrebbe sviluppare:

1. Rivalutare le credenze limitanti;
2. capire le proprie forme di potere e valorizzarle;
3. unire le forze e collaborare per il successo del gruppo.

Queste tre competenze le svilupperemo singolarmente nei prossimi post.

La forza dell'empowerment...

Come fanno le migliori aziende a stare sempre ai vertici e battere costantemente la concorrenza?

Oltre all'attenzione che viene riservata ai clienti, vi è un'altra arma a disposizione delle aziende: l'empowerment.

Cos'è l'empawerment e come mai è così importante?

L'empawerment consiste nello sprigionare le capacità del personale, nell'attingere alle loro risorse più profonde, nell'attivare la loro motivazione finalizzandola ad un lavoro efficace e allo stesso tempo produttivo sia per il dipendente, per l'azienda e per il cliente.

Assistiamo spesso a capi despota, che urlano, sbraitano, risolvono i problemi con azioni gerarchiche e reprimono le capacità e l'inventiva di tante persone.

Le aziende di successo sanno ascoltare i loro dipendenti, sono loro in prima linea e sono loro ad avere diretto contatto con i clienti, quindi ascoltano i commenti, interagiscono, li mettono in condizioni di operare anche fuori dal rigido incarico e protocollo.

L'empawerment aiuta a liberare il potere che è insito in ogni persona e utilizzarlo per ottenere dei risultati positivi per l'azienda sia in termini di introiti economici che di soddisfazione della clientela. 

Sai perché sono poche le aziende che sviluppano realmente, quindi non solo a chiacchiere, questo concetto? La risposta è semplice: perché non è per nulla facile.

Richiede un salto di paradigma, sia per la leadership aziendale che per i lavoratori. infatti spesso si incappa nell'errore di pensare che libertà di operare nei confronti dei clienti significhi libertà di fare come ci pare senza considerare che la libertà porta con sé rischi e responsabilità. 

Il falso mito della rappresentanza nelle democrazie

L'articolo 1 della Costituziona Italiana recita: "La sovranità appartiene al popolo che la esercita nelle forme e nei limiti della Costituzione".

Ma quali sono i limiti che impone la costituzione? E' possibile esercitare una sovranità con dei limiti? Inoltre, come fanno circa 50 milioni di persone a esercitare la sovranità riunendosi in assemblea?

Il metodo più utilizzato è quello detto di "rapresentanza" cioè il popolo sovrano attribuisce poteri di decisione a organi costituzionali che vengono eletti dai cittadini italiani. Questi organi, forti del voto, prendono decisioni in nome del popolo italiano.

Ma questa rappresentanza politica ha veramente radici nella realtà o è solo una trovata ideologica?

In realtà, cos'è la rappresentanza? Cosa succede quando il decido di farmi rappresentare da un'altra persona in un affare privato?

Se ad esempio voglio vendere un bene e indico a rappresentarmi una terza persona, questa rappresentanza produce per me effetti giuridici sia a mio favore che a mio discapito. Per questo motivo io do al mio rappresentante delle indicazioni precise che dovrà seguire pena l'invalidità degli atti da lui compiuti. Cioè il rappresentante non potrà agire fuori dal mandato che gli ho conferito.

Cosa succede invece nel caso politico? I politici hanno dei poteri che sono fissati direttamente dalla Costituzione e dalle leggi (che loro stessi promulgano) che non vengono conferiti dal popolo. Non solo, oggi come oggi, chi elegge i politici non può scegliere tra 50 milioni di persone ma deve farlo in base ad una ristretta rosa decisa da un segretario di partito. A queste persone il cittadino non può dare un incarico preciso e definirne ipoteri. 

L'art. 67 della Costituzione Italiana  dice che "ogni membro del Parlamento rappresenta la Nazione ed esercita le sue funzioni senza vincolo di mandato". Da notare che "rappresenta la nazione", nemmeno il popolo.

Noi popolo italiano siamo uno strano sovrano: ci limitiamo a scegliere coloro che eserciteranno il potere tra un o sparuto gruppo di persone, nominati da un capo di partito, senza poi poterli né controllare, né indirizzare.

Anche un altro fattore è molto importante in questo comuffamento di rappresentanza: il tempo. Noi popolo italiano possiamo avvalerci della nostra sovranità ogni cinque anni.

Ecco perché le leggi elettorali sono importanti e anziché andare in piazza per la squadra del cuore, dovremmo andare in piazza per far valere i nostri diritti.

Come sviluppare il proprio talento

Innanzi tutto partiamo con il piede giusto: qual è il tuo talento? Cosa ti piace fare?

Ti piace scrivere, disegnare? Sei appassionato di software, di finanza?

Qualsiasi cosa ti piaccia fare e che sprigiona il tuo talento ti porterà dritto verso il successo! 

Questo significa che devi porre molta attenzione nello scegliere cosa ti piace fare veramente e cosa invece pensi che ti piaccia.

 Innanzi tutto, quello che ti piace fare deve essere:

• gradevole;
• attuale;
• specifico.

Gradevole, perché prima o poi incontrerai delle difficoltà, dei problemi di difficile soluzione. In questi momenti la differenza la farà la passione, la tua capacità di automotivarti. Se fai una cosa che ti piace non ti annoierai e potrai sprigionare tutta l’energia potenziante che è dentro di te.

Attuale, perché viviamo in un’era che divora tutto in poco tempo. La fame di conoscenza è altissima, i tempi di realizzazione e di utilizzo sono sempre più brevi. Se fai qualcosa che non è attuale, bensì superata, rischi di essere etichettato come un nostalgico, mentre se fai qualcosa che ancora la società non è pronta a capire rischi di essere considerato un visionario.

Specifico, perché nel tuo lavoro devi diventare il più bravo di tutti! Nessuno deve conoscere la materia meglio di te. A lavoro, nessuno deve avvicinarsi a te senza paura di fare una figuraccia.

Per essere il più bravo non puoi soltanto fare ricorso alla tua esperienza: devi imparare leggendo, studiando, approfondendo argomenti specifici. Molti sono vittima del paradigma che si impara meglio dall’esperienza.

L’esperienza ci aiuta a capire e modificare le nostre azioni, ma cosa succede quando dobbiamo apprendere qualcosa che va al di là della nostra esperienza? Qualcosa che non possiamo sperimentare direttamente? Inoltre se ciò che facciamo (esperienza) avrà un risvolto nel futuro, come faremo a capire di aver commesso un errore o di aver fatto bene? Lo sapremo soltanto quando arriverà questo futuro. Nel frattempo continueremo a sbagliare o fare bene senza saperlo?

L’apprendimento dall’esperienza è un’illusione. Certamente noi apprendiamo meglio dall’esperienza ma non riusciamo a verificare le conseguenze delle nostre azioni se queste influenzeranno il nostro futuro.

Per questo motivo devi apprendere studiando, leggendo tantissimi libri, informandoti su nuove idee, tecnologie, imparare a utilizzare l’immaginazione.

Come ottenere risultati seguendo i principi naturali

Puoi ottenere dei risultati sia seguendo la strada dell’apparenza, sia quella della sostanza. Oggi tendiamo a divinizzare i personaggi pubblici: attori, cantanti, calciatori. Tutti bravi, belli e ricchi. Per accorgerci poi che sono esseri umani, con debolezze e paure, e né la fama, né la ricchezza riescono a riempire quel senso di vuoto che si prova quando viviamo lontani dall’essenza dei principi naturali. Come spiegarci diversamente tanti suicidi di persone famose?

La ricchezza, la notorietà e il potere possono aiutarci nel condurre una vita felice, ma non possono in nessun caso sostituirsi ai principi naturali.

I principi infondono forza d’animo e fiducia, sono una guida nel cammino della nostra vita. L’ebook “Fare Carriera in 7 Giorni” è ricco di tecniche e consigli pratici su come comportarti, sulle capacità che devi acquisire e sulle credenze che devi sviluppare. Tutto l’ebook è imperniato su due principi naturali: quello della crescita e quello del potenziale.

Vi sono delle regole base decise dalla natura che non possiamo infrangere. Per raccogliere un frutto il contadino deve preparare il terreno, piantare il seme, annaffiare e potare, poi quando la pianta è pronta, raccogliere i frutti del suo lavoro. Può, a suo aiuto, utilizzare nuove tecnologie, allestire una serra, ma il processo di crescita non può saltarlo. Un bimbo di dieci anni non può assumere l‚incarico di guidare un’azienda complessa. Può essere intelligente, capace, ma non può assumersi una tale responsabilità.

Ogni dieci anni raddoppiamo il nostro sapere e il processo di crescita culturale richiede più tempo e specializzazione. Tra lauree, master e specializzazioni, i ragazzi si immettono nel mondo lavorativo all’età di trentanni.Il principio della crescita deve accompagnarti per tutta la vita. Non devi mai pensare di essere arrivato, di non poter più apprendere nulla, di non poter cambiare idea.

Il principio della crescita è dinamico: quando pensi di aver capito, scopri nuovi scenari da esplorare, nuove vie da percorrere.

Strettamente connesso a questo principio c’è quello del potenziale. Intimamente sappiamo che possiamo crescere e sviluppare le nostre attitudini. Sappiamo di poter migliorare ed esprimerci così al meglio. Il raggiungimento di un obiettivo sviluppa un più alto limite di potenziale. Questo vale sia per singoli individui che per intere nazioni. Il progresso, che oggi viviamo, affonda le radici nel potenziale lasciatoci in eredità dai nostri genitori; noi lasceremo ai nostri figli un potenziale superiore.

Cercare di eludere i tempi per la crescita ti porta a farti carico di incombenze che non avevi previsto e quindi a perdere ulteriore tempo prezioso. Quando pianifichi una crescita, che sia personale o professionale, poni molta attenzione ai tempi previsti.

Le scorciatoie possono portarti al successo prima del previsto ma sicuramente ti faranno cadere anche prima del previsto. Ho visto tantissime persone fare carriera velocemente per poi precipitare ai primi segni di difficoltà. La loro crescita era stata troppo veloce e non avevano ancora costruito bene le basi del loro lavoro.

Come gestire i gruppi all'interno dell'azienda

Se l’azienda in cui lavori è abbastanza strutturata ti troverai a far fronte a esigenze di diversi gruppi.

Ogni gruppo tenderà al dominio sugli altri creando così una competizione interna, e tale competizione si estenderà anche ai suoi membri. Questa lotta nasce dalla volontà di stabilire chi controlla il potere ed è inevitabile.

Tu puoi però essere diverso, puoi differenziarti. Appartenere a un gruppo è come appiccicarsi addosso un’etichetta: sarai protetto e riuscirai a svolgere bene il tuo lavoro, però sarai anche vittima di esso e non potrai crescere oltre il limite che il gruppo stesso si auto impone.

Per riuscire in ciò sviluppa un senso di osservazione e non farti imbambolare da chi afferma di non essere interessato al controllo. Anzi, inizia subito a nutrire dei dubbi su queste persone e osservale da vicino.

I gruppi offrono protezione e vita tranquilla, ma allo stesso tempo limitano il tuo operato. Impara subito a controllare le relazioni tra i gruppi e a porti in maniera trasversale per sfruttare tutto il loro potenziale e spingerti verso un avanzamento di carriera.

Per controllare i gruppi e quindi emergere, differenziarti e attirare l’attenzione su di te, devi agire solo dopo aver studiato attentamente l’ambiente lavorativo.

Se l’ambiente di lavoro è altamente performante e il capo lascia spazio a persone che sanno prendersi la responsabilità delle loro azioni, allora devi agire velocemente, prendere in mano la guida del tuo gruppo e condurlo alla vittoria finale. Il tuo gruppo dovrà essere il primo riguardo ad aspetti come: performance, innovazione, gestione, controllo. Devi cioè “prendere il controllo in maniera aggressiva“.

Se invece il tuo capo è dispotico, sa tutto lui, vuole mettere il naso su ogni questione, non passa giorno che non valorizzi il suo operato e metta in discussione i suoi subalterni (insomma di quelli che quotidianamente urlano “Solo io posso prendere decisioni” o “Se non ci fossi io, dove andremmo a finire!”), allora dovrai agire con furbizia.

Il ruolo di despota lo lasci al tuo capo; tu però devi ricoprire il ruolo del conciliatore e mediatore. Il capo, a seconda delle problematiche quotidiane, tuonerà contro un gruppo anziché un altro. Tu dovrai restare sopra le parti, coordinare i reparti e accrescere così la tua personalità e leadership morale, indirizzando la loro energia nella direzione da te scelta. Questo si chiama “controllo passivo“ e rappresenta la forma di dominio più elevata.

In entrambi i casi tu accresci il tuo carisma e le persone ti riconosceranno come leader e si creeranno aspettative nei tuoi confronti. Agendo in questo modo sarai tu a scegliere il giusto posizionamento in azienda e ad agire in maniera consapevole per raggiungerlo.

Recensione Fare Carriera in 7 Giorni

Come trovare la migliore soluzione

Quando siamo di fronte ad un dilemma solitamente affidiamo la soluzione alle nostre sensazioni. Se ascoltiamo bene le persone quando parlano, ci trasmettono molte informazioni in merito. Le frasi più ricorrenti sono: "ho preso una decisione d'impeto senza pensare", "il mio sesto senso mi diceva che...", "ho sentito qualcosa salire dallo stomaco", ecc

Quante volte abbiamo realmente preso decisioni basandoci sul ragionamento? Poche? Io direi pochissime. Ma esiste un metodo? E' possibile razionalizzare presupposti e alternative?

Negli anni sessanta alla Stanford University analizzarono le aziende statunitensi di successo. Da questa analisi nacque la ormai famosa analisi SWOT il cui acronimo sta per Strenghts, Weaknesses, opportunities e Threats. In italiano abbiamo in ordine: Punti di forza, Punti di debolezza, Opportunità e Pericoli.

Può essere utiliizata in vari ambiti della nostra vita, da quello lavorativo a quello personale. Le cose da chiedersi sono: come possiamo annullare le debolezze e dare spazio ai nostri punti di forza? Come protteggersi dalle minacce e cogliere le opportunità?

Queste sono domande cruciali. Come in figura occorre dividere il foglio in quattro parti disegnando una croce. Dare il nome opportuno ad ogni quadrante e poi elencare in ordine le idee che vengono in mente facendo ben attenzione a scriverle nei giusti quadranti. Il risultato deve essere quello di eliminare le minacce e trasformare i punti di debolezza in punti di forza.

Esempio: 

Problema: Sono state prodotte delle vetture con gli specchietti retrovisori di colore nero. Lo standard è che gli specchietti siano in tinta con il colore della carrozzeria. La vettura costa pochi € in meno e al cllietne va spiegato il problema e fatta firmare una manleva. Il rischio è quello di non vendere le auto e tenerle in giacenza per lungo tempo pagando molti interessi passivi sulle fatture. Quale miglior soluzione?

Ecco la soluzione disegnata da me su un foglio. Mentre mi cimentavo a cercare la soluzioneun mio collaboratore, per scherzo, di misse: "chiamiamole "Black Mirror". Che idea geniale! Era quello il modo di trasformare un punto di debolezza in punto di forza! Ecco l'analisi SWOT che uscì fuori!

Era circa un mese che avevamo queste vetture in stock e ne avevamo venduta solo una!

Facemmo un'offerta e la chiamammo "Black Mirror" dove evidenziavamo gli specchietti neri e il fatto che la vettura costava di meno.

Nel giro di pochi giorni vendemmo tutte le black mirror.

Insegnamenti di Henry Ford

Continuiamo la nostra breve biografia di Henry Ford, uno degli uomini più influenti del XXIX secolo. Nel primo post "Insegnamenti di Henry Ford: gli esperti vedono sempre i limiti" abbiamo visto il giovane Fordcimentarsi con un motore a combustione interna. Voleva a tutti i costi raggiungere iil suo sogno: far si che tutti viaggiassero con un'autovettura su strade pubbliche.

Nel 1885 ritorna alla fattoria del padre, qui Henry ricava una piccola officina meccanica, dove continua i suoi esperimenti sui motori a gas. Fa molti esperimenti su motori a due cilindri. Nel 1890 si trasferisce a Detroit presso la Detroit electric Company con la qualifica di tecnico meccanico e paga da 45 dollari al mese.

INSEGNAMENTO: nessun lavoro che interessa è duro.Finito il lavoro e rientrato a casa, Henry passava le ora con i suoi motori: “Tutte le sere e tutte le notti del sabato lavoravo al mio nuovo motore. Non posso dire che fosse un lavorare molto duro. Nessun lavoro che interessi e’ mai duro. Ero sicuro del mio successo. Esso viene sempre se voi lavorate abbastanza strenuamente”.

INSEGNAMENTO: non c'è scopo a precipitare le cose.
Finalmente nel 1892 completa la sua prima automobile: la “gasoline buggy” con la quale iniziò a correre. La gasoline buggy faceva molto rumore e i cavalli si spaventavano. Per anni fu l'unica automobile che ciroclava a Detroit. A 33 anni la vende a Carlo Ainsley di Detroit, dopo aver persorso mille miglia e chiude il suo primo affare commerciale: “Non era affatto mio intendimento di costruire automobili in così meschina  misura, io aspiravo alla grande produzione, ma ciò presupponeva che io avessi qualcosa da produrre. Non c’e’ scopo a precipitare le cose”.

Le scelte urgenti raramente sono quelle più importanti...

Non è per nulla facile fare una cosa al momento giusto, ma come quasi tutte le cose possiamo imparare a farlo. Iniziamo con il distinguere tra importante e urgente.

A partire da oggi, prima di operare qualsiasi scelta tracciamo su un foglio la matrice di Eisenhower riportata nella figura accanto.

Dividiamo il foglio in quattro quadranti e inseriamo il compito da svolgere nel giusto quadrante. 

Espandiamo questo esercizio a più cose da fare. se ad esempio la maggior parte delle cose che dovremo svolgere stanno nel quadrante "Urgente e importante" significa che abbiamo perso il controllo sulle cose e stiamo reagendo alle occorrenze.

Dobbiamo allora passare ad una programmazione proattiva ed iniziare a chiederci: "Quando inizieremo ad espletare compiti importanti ma non urgenti? Dobbiamo quindi trovare, ora e non dopo, il tempo per svolgere dei compiti importanti ma non ancora urgenti. 

Nel quadrante "Importante e non Urgente" che vengono prese le decisioni strategiche, quelle a lungo tempo. In questo quadrante possiamo veramente dire di programmare il nostro futuro.

Il team vincente

Nella maggior parte delle aziende i manager si lamentano per la scarsa coesione dei team di lavoro ma allo stesso tempo premiano la performance dei singoli individui. Ma perché allora non attivano politiche di gruppo? Perché è difficile organizzare i gruppi, seguirne le dinamiche, dettare le regole, condividere i valori, condividere gli obiettivi, responsabilizzarsi reciprocamente. In un'unica parola possiamo dire che è difficile instaurare il giusto grado di fiducia. 

Quando si lavora in team si ottengono risultati a cui i singoli non arriverebbero mai, ma organizzarlo richiede troppo tempo e molte aziende, sbagliando, abbandonano il progetto.

Un team di lavoro che eccelle e porta risultati è coeso ed entusiasta: quando si verifica ciò il team fa dei veri e propri miracoli.

Un altro motivo per incoraggiare la formazione di team in azienda è che all'interno di questi nascono nuovi leader che mettono a frutto un'esperienza che poi sarà utile quando dovranno in futuro coordinare più team di lavoro. 

Pubblicità: meglio dire il contrario...

Stampa, tv, radio, Internet: i pubblicitari sono sempre alla ricerca di un modo nuovo di comunicare di eccellere, di evidenziarsi nella totalità degli annunci giornalieri che invade la nostra vita quotidiana.

E allora perché, anziché vantarsi, far vedere sempre e solo il lato positivo del prodotto/servizio non iniziamo a fare il contrario? 

Perché non iniziamo a dire che il nostro prodotto non va bene per alcuni clienti e spieghiamo il perché?

Ovviamente dobbiamo spiegare il perché. Chissà, qualcuno potrebbe essere incuriosito ed andare in fondo alla questione...

Esempio

Anziché dire che la vettura è equipaggiata con tecnologia avanzata di ultima generazione che solo noi siamo in grado di offrire al cliente, potremmo dire che quel modello di vettura non tutti saranno in grado di utilizzarne le novità tecnologiche perché...

Superare i propri limiti...

Nel corso della nostra vita abbiamo avuto modo di sviluppare dei preconcetti limitanti. Questi preconcetti, altro non sono che convinzioni che limitano il nostro agire. 

Una volta fatte nostre, queste convinzioni, sono difficili da sradicare.

Al circo, vedendo la gabbia dell'elefante vi sarete domandati perché un elefante adulto e un cucciolo sono legati a una catena delle stesse dimensioni, conficcata con un piccolo piolo nel terreno. Quanto è logica questa cosa? Per noi molto, per un addestratore è una cosa normale, infatti egli è capace di domare gli elefanti del circo usando un trucco molto semplice: quando l'animale è ancora cucciolo, lega una zampa a un albero. Non importa quanto si dimeni, il piccolo elefante sarà incapace di liberarsi. Col passare del tempo, si abitua all'idea che il tronco dell'albero è più potente di lui. Quando diventa adulto con una forza straordinaria, chiunque può annodargli un laccio alla sua zampa e legarlo ad un arbusto perché non cercherà nemmeno di liberarsi. 

Il cucciolo, che continuamente tira e strappa la catena, ha ancora la motivazione per avere successo, e la convinzione di potercela fare.

Il vecchio elefante ha dimenticato come si combatte per la libertà. Ha imparato la lezione molto tempo fa, quando era un cucciolo e, nonostante i suoi sforzi, è rimasto prigioniero. Così, ora che è un adulto e ha la forza di dieci uomini, egli pensa a se stesso come a un prigioniero e ha abbandonato la lotta.

Come per gli elefanti, i nostri piedi spesso sono legati ad una palla di ferro, essa ci permetterà di camminare ma mai ci farà prendere il volo!

Alcune nostre credenze hanno ristretto il nostre orizzonte di possibilità: l'unica via d'uscita è la ricerca continua di nuove esperienze.

Ora vi invito a riflettere sul vostro lavoro o sulla vostra vita familiare. Frasi come "tanto non servirebbe a nulla", oppure "non ne sono capace", "non accetterebbe mai", "nessuno prima è mai riuscito a..." cosa vi dicono?

La competenza spesso frena la possibilità...

Quando diventiamo più esperti, acquisiamo anche più competenza in un settore speccifico e più riusciamo ad ottenere ottimi risultati.

Quando otteniamo risultati pensiamo di aver intrapreso la giusta strada, di aver saputo scegliere la giusta competenza da padroneggiare a tal punto da innamorarcene. E quando ci innamoriamo iniziano i problemi, diventiamo gelosi della nostra competenza e cerchiamo di proteggerla a tutti i costi. Ci chiudiamo a riccio e perdiamo di vista la facoltà di andare oltre, di leggere il continuo mutamento del mercato, di afferrare nuove possibilità.

Per crescere dobbiamo fare qualcosa dove non siamo bravi, dove dobbiamo esplorare, sperimentare. Dobbiamo affrontare quella zona di "sconfort" che tanto ci mette paura. E' proprio l'essere stati bravi che molte volte frena le persone e le rende incapaci ad affrontare nuove situazioni. 

Insegnamenti di Henry Ford: gli esperti vedono sempre i limiti

Inizia con questo post una breve biografia di Henry Ford accompagnata dagli insegnamenti che ci ha lasciato.

Ford discende da una famiglia di pionieri americani proveniente dall'Irlanda che si insedia a Dearbonville, nel Michigan nell'anno 1832.

In merito al lavoro sui campi Henry Ford dice:

"Il mio primo ricordo e' che, in proporzione ai risultati, c'era troppo da lavorare su quei campi…. pur essendo molto giovane io pensavo che gran parte di quel lavoro si sarebbe in qualche modo potuto fare in condizioni migliori…. questo e' il motivo che mi condusse alla meccanica", "il maggior avvenimento di quei primi  anni (1875 – dodici anni) fu l'incontro con una locomobile”  Lascia così i campi e a 17 anni entra come apprendista meccanico nell'officina  “Dry dock engine works”.

A soli 19 anni entra come  meccanico in un rappresentante locale della Westinghouse,  che produce locomobili per lavori stradali e macchine agricole. Il giovane Henry Rimane colpito dallo squilibrio tra il peso della macchina e la sua utilità.

INSEGNAMENTO: gli esperti vedono sempre i limiti

Subito capisce che alle persone interessasse di più un veicolo viaggiante sulle strade pubbliche che sui terreni agricoli, capisce subito che il vapore non è l'energia adatta ed inizia a cercarne una alternativa. Capisce subito che la soluzione è nel motore a combustione interna. Tutti gli esperti erano contrari a tale soluzione, ecco cosa dice Ford in merito agli esperti:

"è questo l'abituale modo di pensare delle persone sagge: sono così sagge ed esperte da sapere sempre esattamente perché qualche cosa non si possa fare: esse vedono sempre i limiti".

INSEGNAMENTO: cogli l'occasione

Nel 1885 gli capita di riparare un motore Otto presso la “Eagle iron works” di Detroit. Ford scrive: “nessuno in città s’intendeva di tali macchine. Corse la voce che io le conoscessi e benché nessuno di quei congegni fosse passato mai per le mie mani, io m’assunsi il lavoro e lo condussi a termine”. 
Non perse questa occasione per studiare direttamente la macchina e nel 1887, a soli 24 anni ne costruì una sul modello Otto a quattro cicli, tanto per vedere se avesse compreso bene i principi”.  Esso funzionava a benzina e benché non sviluppasse molta energia era proporzionalmente più leggera di tutte le macchine finora apparse sul mercato.