Azienda: communità di persone o macchina per fare soldi?

Alla domanda "Come vedi l'azienda, come comunità di persone o macchina per fare soldi?" molti di noi rispondono con indignazione e condannano la seconda ipotesi. Ma riflettiamo un attimo sul linguaggio che utilizziamo: davvero siamo distanti dal vedere le aziende come macchine per fare soldi? 

Le aziende sono dei "proprietari", così come si possiede una macchina. I manager "guidano" le aziende, alla stregua delle macchine. In azienda "si pianificano" le azioni come in una catena di montaggio di macchine.

Siamo ancora sicuri di voler condannare la seconda ipotesi nella domanda iniziale? Forse se solo avessimo coscienza di come ci esprimiamo e utilizziamo il linguaggio, ci porremmo domande diverse e arriveremmo a risposte diverse. 

Hai mai provato a "guidare" tua moglie o marito, tuo figlio o figlia, tua madre o padre? Hai ottenuto il risultato atteso o hai ottenuto l'esatto contrario?

Occorre iniziare a pensare alle aziende non come a macchine, bensì come a sistemi viventi fatte di persone con emozioni e esigenze diverse. 

Siamo abituati a controllare, pianificare, verificare solo perché pensiamo che il caos prenda il sopravvento mentre, come nei sistemi viventi, l'ordine emerge tra il caos e che il controllo è distribuito e non predominio di pochissime persone.

I costi del bullismo in azienda...

Bullismo in azienda

Quando una persona si appropria di un oggetto aziendale come un pc, un telefono, ecc e viene scoperto probabilmente viene o redarguito o licenziato.

Cosa succede invece in casi di bullismo? La dirigenza interviene in modo deciso e redarguisce il bullo?

Sicuramente ciò avviene di meno che in caso di furto, ma a pensarci bene il bullismo non porta a problematiche maggiori rispetto a un piccolo furto? 

Il bullo spaventa i migliori dipendenti, che siccome sono i migliori sono anche quelli che con molta probabilità vanno via prima dall'azienda. In azienda creano anche disagio sia fisico che emotivo, creano frizioni sia alle persone che al lavoro da svolgere.

I bulli andrebbero presi e cacciati dalle aziende per rimettere in circolo una circolazione emotiva positiva. 

Andrebbero trattati alla stregua di chi ruba oggetti, anche se ruba tempo e emotività alle persone che gli stanno accanto.

Anche gli ottimisti prima o poi moriranno.

Essere ottimisti e guardare alla realtà aiuta nella vita, essere ottimisti e basta a prescindere dalla condizione che viviamo porta a facili illusioni e atroci disillusioni.

Se mi trovo a Milano e ho una mappa di Roma, a poco serve essere ottimisti e pensare che prima o poi riuscirò a individuare la via sulla mappa. Occorre guardare in faccia la realtà, andare oltre ciò che pensiamo debba accadere perché è così che vorremmo.

Pensare in maniera ottimista che qualcosa succederà ci permette di superate brutti momenti ma allo stesso tempo ci illude. Quando arriva il momento che immaginavamo e non accade nulla, l'illusione cede il posto alla frustrazione. Se pensiamo che a Natale accadrà qualcosa e poi ciò non avverrà, allora spostiamo il tiro e siccome siamo ottimisti pensiamo che possa avvenire a Pasqua. E cosa succede allora se non accade nulla nemmeno a Pasqua?

Non è facile guardare in faccia la realtà per il semplice fatto che nessuno può realmente conoscere la realtà e non può nemmeno programmarsi per far si che le cose accadano. Non è facile ma non è nemmeno impossibile, non bisogna cadere nella trappola dell'ottimista disilluso.

Un esempio pratico è dato dal considerare questo periodo come un momento di crisi economica e quindi aspettiamo un non so che per rivivere momenti felici di crescita economica. Guardare in faccia la realtà significa riprogrammarsi, rivedere i propri obiettivi, trovare strade diverse e soprattutto capire che il mondo è cambiato. Se prima capiamo questo, prima riusciremo a correggere il tiro e riformulare nuove attività. 

Gli imprenditori e le persone che hanno capito questo sono riusciti a trovare soluzioni adeguate per fare utili anche in periodo di crisi. Le altre persone che invece sono rimaste "ottimiste" e basta, che pensano che le banche erogheranno i prestiti, che i governi abbasseranno le tasse, oggi si trovano in seria difficoltà.

Spendere nelle persone: il miglior investimento aziendale.

E' incredibile quanto vero: le aziende spendono il 70% del denaro per pagare gli stipendi ma non spendono nulla per la loro formazione!

Sono in tanti gli imprenditori che spendono più tempo e denaro per la manutenzine degli edifici e delle macchine che degli uomini che fanno parte dell'azienda.

Sono in tanti i lavoratori che alla domanda "stai lavorando bene?" neanche sanno rispondere. Nessuno si cura di loro, nessuno si prende la briga di comunicare cosa si aspettano da loro. Alcuni alla domanda rispondono che pensano di lavorare bene ma non perché il capo lo ha chiamato e gli ha fatto i complimenti, bensì perché non ha subito urla e sbraiti. Sembra quasi che lavorare bene significhi non subire nessuna punizione.

Tutti i responsabili sanno cosa vogliono dai dipendenti ma non lo comunicano, attendono a fine anno per tirare le somme e eventualmente farne fuori qualcuno così sembrano bravi agli occhi dei titolari o dei capi e fanno vedere di avere la situazione sotto controllo.

Per motivare un dipendente occorre invece dirgli esattamente cosa ci si aspetta da lui e valutare durante l'anno la sua performance in maniera aperta, mettendo il dipendente in condizione di poter fare una corretta autovalutazione.

Il futuro delle organizzazioni

Il mondo diventa sempre più complesso, interconnesso e le aziende per stare al passo con i tempi devono diventare complesse e dinamiche. 

Qualche anno fa bastavano poche persone capaci di apprendere e poi trasferire tale sapere a cascata su tutti i reparti.

Oggi questo tipo di organizzazione è entrato in crisi e non riesce a dare le risposte che il mercato attende.

Le organizzazioni che in futuro saranno eccellenti, dovranno invogliare tutti all'apprendimento collettivo, dove ognuno svolge il suo ruolo e partecipa fisicamente e mentalmente al raggiungimento dello scopo organizzativo.

La prima competenza del collaboratore autonomo: rivalutare le credenze limitanti

La nostra tendenza è quella di credere in cose che non conosciamo affatto. Nel post "Lotta contro le opinioni dominanti" potrai leggerne un esempio pratico ricavato dalla biografia di Henry Ford.

Un altro esempio l'ho riportato nel post "Superare i propri limiti" 

Sei uno di quelli che sta pensando: "Ma io conosco bene le cose in cui credo"? Allora ti invito a leggere subito il post "Le certezze che creano nemici" 

Nell'azienda in cui lavori, hai mai sentito dire a qualcuno questa frase? "Perché mai dovrei assumermi questa responsabilità"? "Qui nessuno ti gratifica, ogni cosa è dovuta", "Non riuscirò mai a portare a termine quel lavoro". ecc.

Sono queste tutte affermazioni limitanti che inibiscono il nostro operato e non danno adito a sfruttare il nostro vero potenziale. Queste credenze limitanti sono come una palla al piede che portiamo nel corso della nostra vita. Man mano che passano gli anni iniziamo a farci l'abitudine, iniziamo a pensare che forse non possiamo correre perché è così, punto e basta. Questa palla al piede ci permette di camminare ma non possiamo assolutamente nuotare perché ci porterebbe in fondo ma non ci permetterà mai di prendere il volo. 

E' importante disfarcene il prima possibile. Come? Andando in fondo ad ogni questione senza restare in superficie. Se ad esempio pensi che il tuo capo potrebbe arrabbiarsi se prendi una decisione in maniera autonoma pensa se ciò è vero. Ci sono casi in cui chi ha preso decisioni in azienda non è stato redarguito, anzi incoraggiato? Pensi veramente che se hai preso la giusta decisione qualcuno possa arrabbiarsi con te?

A me è capitato, nessuno voleva prendersi la responsabilità, il capo non era raggiungibile telefonicamente ma noi dovevamo obbligatoriamente prendere una decisione. I miei superiori si tirarono indietro con qualche scusa e allora decisi di agire. L'ho fatto perché non avevo altre soluzioni, perché ho pensato che forse era la cosa migliore da fare, ho iniziato a pensare come l'avrebbe affrontato il problema il capo e così ho agito.

I miei superiori mi dissero che avevo commesso un grosso errore e che ne avrei pagato le conseguenze. Quando il capo rientrò in ufficio,subito corsero a riferirgli dell'accaduto. Era un capo autoritario e non lasciava molto spazio ai subalterni. Con grosso sconcerto da parte di tutti valutò la mia azione e disse che lui non avrebbe potuto fare di meglio, si congratulò con me e disse "Finalmente qualcuno che sa prendersi delle responsabilità in quest'azienda"

Ricorda: non dare per scontato cose che non conosci affatto. 

Leader tra leaders, questa è la nuova sfida.

Come abbiamo avuto modo di vedere nel post "La forza dell'empowerment" le varie schematizzazioni tradizionali come stili gerarchici, democratici, ecc. stanno facendo posto ad un nuovo ordine: l'empowerment. 

Questo passaggio accade quando le persone si prendono la responsabilità di ciò che fanno e collaborano per il raggiungimento di uno scopo comune, così al potere si sostituisce l'empowerment.

Per far crescere questa cultura in azienda, in famiglia ed in qualsiasi gruppo di persone, occorre creare dei collaboratori autonomi. Cioè il leader deve allontanarsi dal paradigma del "controllo" e del "comando" ma allo stesso tempo anche il collaboratore deve iniziare a essere proattivo e intraprendere delle iniziative e non aspettare che qualcuno dall'alto gli dica cosa fare. 

Il rapporto tra leader e collaboratori diventa sempre più stretto e finalizzato, d'altra parte come potremmo avere un leader senza sostenitori o viceversa sostenitori senza leader? 

Secondo me il vero leader è colui che riesce a far progredire le persone che ha sotto il suo comando, riesce a prenderne il meglio di ognuno e a farli diventare a loro volta leader o comunque persone in grado di fare la differenza e responsabilizzarsi.

Per creare dei collaboratori responsabilizzati e autonomi occorre sviluppare in loro l'idea di auto formarsi. Ogni addetto aziendale deve avere ben chiaro in mente il suo grado di formazione e l'obiettivo a cui vuole ambire. Il collaboratore diventa realmente autonomo quando riesce a sviluppare conoscenza e competenze. 

Di seguito le tre competenza base che il collaboratore autonomo dovrebbe sviluppare:

1. Rivalutare le credenze limitanti;
2. capire le proprie forme di potere e valorizzarle;
3. unire le forze e collaborare per il successo del gruppo.

Queste tre competenze le svilupperemo singolarmente nei prossimi post.

La forza dell'empowerment...

Come fanno le migliori aziende a stare sempre ai vertici e battere costantemente la concorrenza?

Oltre all'attenzione che viene riservata ai clienti, vi è un'altra arma a disposizione delle aziende: l'empowerment.

Cos'è l'empawerment e come mai è così importante?

L'empawerment consiste nello sprigionare le capacità del personale, nell'attingere alle loro risorse più profonde, nell'attivare la loro motivazione finalizzandola ad un lavoro efficace e allo stesso tempo produttivo sia per il dipendente, per l'azienda e per il cliente.

Assistiamo spesso a capi despota, che urlano, sbraitano, risolvono i problemi con azioni gerarchiche e reprimono le capacità e l'inventiva di tante persone.

Le aziende di successo sanno ascoltare i loro dipendenti, sono loro in prima linea e sono loro ad avere diretto contatto con i clienti, quindi ascoltano i commenti, interagiscono, li mettono in condizioni di operare anche fuori dal rigido incarico e protocollo.

L'empawerment aiuta a liberare il potere che è insito in ogni persona e utilizzarlo per ottenere dei risultati positivi per l'azienda sia in termini di introiti economici che di soddisfazione della clientela. 

Sai perché sono poche le aziende che sviluppano realmente, quindi non solo a chiacchiere, questo concetto? La risposta è semplice: perché non è per nulla facile.

Richiede un salto di paradigma, sia per la leadership aziendale che per i lavoratori. infatti spesso si incappa nell'errore di pensare che libertà di operare nei confronti dei clienti significhi libertà di fare come ci pare senza considerare che la libertà porta con sé rischi e responsabilità. 

Come ottenere risultati seguendo i principi naturali

Puoi ottenere dei risultati sia seguendo la strada dell’apparenza, sia quella della sostanza. Oggi tendiamo a divinizzare i personaggi pubblici: attori, cantanti, calciatori. Tutti bravi, belli e ricchi. Per accorgerci poi che sono esseri umani, con debolezze e paure, e né la fama, né la ricchezza riescono a riempire quel senso di vuoto che si prova quando viviamo lontani dall’essenza dei principi naturali. Come spiegarci diversamente tanti suicidi di persone famose?

La ricchezza, la notorietà e il potere possono aiutarci nel condurre una vita felice, ma non possono in nessun caso sostituirsi ai principi naturali.

I principi infondono forza d’animo e fiducia, sono una guida nel cammino della nostra vita. L’ebook “Fare Carriera in 7 Giorni” è ricco di tecniche e consigli pratici su come comportarti, sulle capacità che devi acquisire e sulle credenze che devi sviluppare. Tutto l’ebook è imperniato su due principi naturali: quello della crescita e quello del potenziale.

Vi sono delle regole base decise dalla natura che non possiamo infrangere. Per raccogliere un frutto il contadino deve preparare il terreno, piantare il seme, annaffiare e potare, poi quando la pianta è pronta, raccogliere i frutti del suo lavoro. Può, a suo aiuto, utilizzare nuove tecnologie, allestire una serra, ma il processo di crescita non può saltarlo. Un bimbo di dieci anni non può assumere l‚incarico di guidare un’azienda complessa. Può essere intelligente, capace, ma non può assumersi una tale responsabilità.

Ogni dieci anni raddoppiamo il nostro sapere e il processo di crescita culturale richiede più tempo e specializzazione. Tra lauree, master e specializzazioni, i ragazzi si immettono nel mondo lavorativo all’età di trentanni.Il principio della crescita deve accompagnarti per tutta la vita. Non devi mai pensare di essere arrivato, di non poter più apprendere nulla, di non poter cambiare idea.

Il principio della crescita è dinamico: quando pensi di aver capito, scopri nuovi scenari da esplorare, nuove vie da percorrere.

Strettamente connesso a questo principio c’è quello del potenziale. Intimamente sappiamo che possiamo crescere e sviluppare le nostre attitudini. Sappiamo di poter migliorare ed esprimerci così al meglio. Il raggiungimento di un obiettivo sviluppa un più alto limite di potenziale. Questo vale sia per singoli individui che per intere nazioni. Il progresso, che oggi viviamo, affonda le radici nel potenziale lasciatoci in eredità dai nostri genitori; noi lasceremo ai nostri figli un potenziale superiore.

Cercare di eludere i tempi per la crescita ti porta a farti carico di incombenze che non avevi previsto e quindi a perdere ulteriore tempo prezioso. Quando pianifichi una crescita, che sia personale o professionale, poni molta attenzione ai tempi previsti.

Le scorciatoie possono portarti al successo prima del previsto ma sicuramente ti faranno cadere anche prima del previsto. Ho visto tantissime persone fare carriera velocemente per poi precipitare ai primi segni di difficoltà. La loro crescita era stata troppo veloce e non avevano ancora costruito bene le basi del loro lavoro.

Come gestire i gruppi all'interno dell'azienda

Se l’azienda in cui lavori è abbastanza strutturata ti troverai a far fronte a esigenze di diversi gruppi.

Ogni gruppo tenderà al dominio sugli altri creando così una competizione interna, e tale competizione si estenderà anche ai suoi membri. Questa lotta nasce dalla volontà di stabilire chi controlla il potere ed è inevitabile.

Tu puoi però essere diverso, puoi differenziarti. Appartenere a un gruppo è come appiccicarsi addosso un’etichetta: sarai protetto e riuscirai a svolgere bene il tuo lavoro, però sarai anche vittima di esso e non potrai crescere oltre il limite che il gruppo stesso si auto impone.

Per riuscire in ciò sviluppa un senso di osservazione e non farti imbambolare da chi afferma di non essere interessato al controllo. Anzi, inizia subito a nutrire dei dubbi su queste persone e osservale da vicino.

I gruppi offrono protezione e vita tranquilla, ma allo stesso tempo limitano il tuo operato. Impara subito a controllare le relazioni tra i gruppi e a porti in maniera trasversale per sfruttare tutto il loro potenziale e spingerti verso un avanzamento di carriera.

Per controllare i gruppi e quindi emergere, differenziarti e attirare l’attenzione su di te, devi agire solo dopo aver studiato attentamente l’ambiente lavorativo.

Se l’ambiente di lavoro è altamente performante e il capo lascia spazio a persone che sanno prendersi la responsabilità delle loro azioni, allora devi agire velocemente, prendere in mano la guida del tuo gruppo e condurlo alla vittoria finale. Il tuo gruppo dovrà essere il primo riguardo ad aspetti come: performance, innovazione, gestione, controllo. Devi cioè “prendere il controllo in maniera aggressiva“.

Se invece il tuo capo è dispotico, sa tutto lui, vuole mettere il naso su ogni questione, non passa giorno che non valorizzi il suo operato e metta in discussione i suoi subalterni (insomma di quelli che quotidianamente urlano “Solo io posso prendere decisioni” o “Se non ci fossi io, dove andremmo a finire!”), allora dovrai agire con furbizia.

Il ruolo di despota lo lasci al tuo capo; tu però devi ricoprire il ruolo del conciliatore e mediatore. Il capo, a seconda delle problematiche quotidiane, tuonerà contro un gruppo anziché un altro. Tu dovrai restare sopra le parti, coordinare i reparti e accrescere così la tua personalità e leadership morale, indirizzando la loro energia nella direzione da te scelta. Questo si chiama “controllo passivo“ e rappresenta la forma di dominio più elevata.

In entrambi i casi tu accresci il tuo carisma e le persone ti riconosceranno come leader e si creeranno aspettative nei tuoi confronti. Agendo in questo modo sarai tu a scegliere il giusto posizionamento in azienda e ad agire in maniera consapevole per raggiungerlo.

Recensione Fare Carriera in 7 Giorni

Festa della Repubblica

Oggi celebriamo il 67° anniversario della Repubblica Italiana. 

67 anni sono veramente pochi in confronto alla storia italiana, o meglio alla storia di questa terra bella anche a vedersi solo dall'alto. 

Leggendo, in questi giorni di crisi, i giornali sembra che gli italiani siano solo dei lacrimosi bambini che non sanno più cosa fare, che non sanno prendere decisioni, che parlano per stereotipi e odiano la classe dirigente. 

Nuovi e vecchi usurpatori del nome Italia stanno lottando per ottenere quel po' di potere che permetterà loro di operare a mani libere, trascurando il volere dei cittadini.

Ma è veramente così? Veramente i cittadini sanno cosa vogliono? O è forse questo il vero problema? Forse i cittadini non vogliono altro che stare bene, vogliono solo guardare ai loro interessi fregandosene di quelli dell'intera comunità? 

Il nostro atteggiamento fa si che le strade vengono asfaltate solo a ridosso delle elezioni comunali, poveri disoccupati si vedono proporre un lavoro a tempo determinato di 3 mesi che non verrà rinnovato dopo le elezioni.

Questo a noi non deve più andare bene, dobbiamo mantenere alta l'attenzione sulla classe politica: le strade devono essere asfaltate sempre, è un nostro diritto che peraltro paghiamo profumatamente. 

Ricordiamoci che siamo il popolo dei Cesari, che conquistarono il mondo e diedero le fondamenta a quella che oggi chiamiamo civiltà occidentale. Siamo il popolo degli inventori e degli artisti: possediamo il 70% delle bellezze culturali del mondo! Siamo il paese del sole e allora iniziamo tutti a farlo risplendere.

Se abbiamo una classe politica inefficiente, la colpa è solo nostra, se esistono le caste, la colpa è solo nostra, se non riusciamo a rimettere ordine ai conti pubblici, la colpa è solo nostra! Altri popoli non rieleggono politici che hanno fallito: guardano i fatti e non le opinioni.

Insegnamenti di Henry Ford

Continuiamo la nostra breve biografia di Henry Ford, uno degli uomini più influenti del XXIX secolo. Nel primo post "Insegnamenti di Henry Ford: gli esperti vedono sempre i limiti" abbiamo visto il giovane Fordcimentarsi con un motore a combustione interna. Voleva a tutti i costi raggiungere iil suo sogno: far si che tutti viaggiassero con un'autovettura su strade pubbliche.

Nel 1885 ritorna alla fattoria del padre, qui Henry ricava una piccola officina meccanica, dove continua i suoi esperimenti sui motori a gas. Fa molti esperimenti su motori a due cilindri. Nel 1890 si trasferisce a Detroit presso la Detroit electric Company con la qualifica di tecnico meccanico e paga da 45 dollari al mese.

INSEGNAMENTO: nessun lavoro che interessa è duro.Finito il lavoro e rientrato a casa, Henry passava le ora con i suoi motori: “Tutte le sere e tutte le notti del sabato lavoravo al mio nuovo motore. Non posso dire che fosse un lavorare molto duro. Nessun lavoro che interessi e’ mai duro. Ero sicuro del mio successo. Esso viene sempre se voi lavorate abbastanza strenuamente”.

INSEGNAMENTO: non c'è scopo a precipitare le cose.
Finalmente nel 1892 completa la sua prima automobile: la “gasoline buggy” con la quale iniziò a correre. La gasoline buggy faceva molto rumore e i cavalli si spaventavano. Per anni fu l'unica automobile che ciroclava a Detroit. A 33 anni la vende a Carlo Ainsley di Detroit, dopo aver persorso mille miglia e chiude il suo primo affare commerciale: “Non era affatto mio intendimento di costruire automobili in così meschina  misura, io aspiravo alla grande produzione, ma ciò presupponeva che io avessi qualcosa da produrre. Non c’e’ scopo a precipitare le cose”.

Le scelte urgenti raramente sono quelle più importanti...

Non è per nulla facile fare una cosa al momento giusto, ma come quasi tutte le cose possiamo imparare a farlo. Iniziamo con il distinguere tra importante e urgente.

A partire da oggi, prima di operare qualsiasi scelta tracciamo su un foglio la matrice di Eisenhower riportata nella figura accanto.

Dividiamo il foglio in quattro quadranti e inseriamo il compito da svolgere nel giusto quadrante. 

Espandiamo questo esercizio a più cose da fare. se ad esempio la maggior parte delle cose che dovremo svolgere stanno nel quadrante "Urgente e importante" significa che abbiamo perso il controllo sulle cose e stiamo reagendo alle occorrenze.

Dobbiamo allora passare ad una programmazione proattiva ed iniziare a chiederci: "Quando inizieremo ad espletare compiti importanti ma non urgenti? Dobbiamo quindi trovare, ora e non dopo, il tempo per svolgere dei compiti importanti ma non ancora urgenti. 

Nel quadrante "Importante e non Urgente" che vengono prese le decisioni strategiche, quelle a lungo tempo. In questo quadrante possiamo veramente dire di programmare il nostro futuro.

Il team vincente

Nella maggior parte delle aziende i manager si lamentano per la scarsa coesione dei team di lavoro ma allo stesso tempo premiano la performance dei singoli individui. Ma perché allora non attivano politiche di gruppo? Perché è difficile organizzare i gruppi, seguirne le dinamiche, dettare le regole, condividere i valori, condividere gli obiettivi, responsabilizzarsi reciprocamente. In un'unica parola possiamo dire che è difficile instaurare il giusto grado di fiducia. 

Quando si lavora in team si ottengono risultati a cui i singoli non arriverebbero mai, ma organizzarlo richiede troppo tempo e molte aziende, sbagliando, abbandonano il progetto.

Un team di lavoro che eccelle e porta risultati è coeso ed entusiasta: quando si verifica ciò il team fa dei veri e propri miracoli.

Un altro motivo per incoraggiare la formazione di team in azienda è che all'interno di questi nascono nuovi leader che mettono a frutto un'esperienza che poi sarà utile quando dovranno in futuro coordinare più team di lavoro. 

La competenza spesso frena la possibilità...

Quando diventiamo più esperti, acquisiamo anche più competenza in un settore speccifico e più riusciamo ad ottenere ottimi risultati.

Quando otteniamo risultati pensiamo di aver intrapreso la giusta strada, di aver saputo scegliere la giusta competenza da padroneggiare a tal punto da innamorarcene. E quando ci innamoriamo iniziano i problemi, diventiamo gelosi della nostra competenza e cerchiamo di proteggerla a tutti i costi. Ci chiudiamo a riccio e perdiamo di vista la facoltà di andare oltre, di leggere il continuo mutamento del mercato, di afferrare nuove possibilità.

Per crescere dobbiamo fare qualcosa dove non siamo bravi, dove dobbiamo esplorare, sperimentare. Dobbiamo affrontare quella zona di "sconfort" che tanto ci mette paura. E' proprio l'essere stati bravi che molte volte frena le persone e le rende incapaci ad affrontare nuove situazioni. 

Insegnamenti di Henry Ford: gli esperti vedono sempre i limiti

Inizia con questo post una breve biografia di Henry Ford accompagnata dagli insegnamenti che ci ha lasciato.

Ford discende da una famiglia di pionieri americani proveniente dall'Irlanda che si insedia a Dearbonville, nel Michigan nell'anno 1832.

In merito al lavoro sui campi Henry Ford dice:

"Il mio primo ricordo e' che, in proporzione ai risultati, c'era troppo da lavorare su quei campi…. pur essendo molto giovane io pensavo che gran parte di quel lavoro si sarebbe in qualche modo potuto fare in condizioni migliori…. questo e' il motivo che mi condusse alla meccanica", "il maggior avvenimento di quei primi  anni (1875 – dodici anni) fu l'incontro con una locomobile”  Lascia così i campi e a 17 anni entra come apprendista meccanico nell'officina  “Dry dock engine works”.

A soli 19 anni entra come  meccanico in un rappresentante locale della Westinghouse,  che produce locomobili per lavori stradali e macchine agricole. Il giovane Henry Rimane colpito dallo squilibrio tra il peso della macchina e la sua utilità.

INSEGNAMENTO: gli esperti vedono sempre i limiti

Subito capisce che alle persone interessasse di più un veicolo viaggiante sulle strade pubbliche che sui terreni agricoli, capisce subito che il vapore non è l'energia adatta ed inizia a cercarne una alternativa. Capisce subito che la soluzione è nel motore a combustione interna. Tutti gli esperti erano contrari a tale soluzione, ecco cosa dice Ford in merito agli esperti:

"è questo l'abituale modo di pensare delle persone sagge: sono così sagge ed esperte da sapere sempre esattamente perché qualche cosa non si possa fare: esse vedono sempre i limiti".

INSEGNAMENTO: cogli l'occasione

Nel 1885 gli capita di riparare un motore Otto presso la “Eagle iron works” di Detroit. Ford scrive: “nessuno in città s’intendeva di tali macchine. Corse la voce che io le conoscessi e benché nessuno di quei congegni fosse passato mai per le mie mani, io m’assunsi il lavoro e lo condussi a termine”. 
Non perse questa occasione per studiare direttamente la macchina e nel 1887, a soli 24 anni ne costruì una sul modello Otto a quattro cicli, tanto per vedere se avesse compreso bene i principi”.  Esso funzionava a benzina e benché non sviluppasse molta energia era proporzionalmente più leggera di tutte le macchine finora apparse sul mercato.

Che esperienza fai vivere ai tuoi clienti?

Nel post "Se non curi il tuo cliente, qualcuno lo farà e te lo ruberà" abbiamo visto che i clienti devono diventare i primi tifosi dell'azienda. Per fare ciò non basta proclamare la propria vision ma è necessario pianificare l'intero processo nel dettaglio. 

La domanda base da porsi prima di iniziare a buttare giù qualsiasi programma è: quale esperienza vogliamo far vivere ai nostri clienti ogni volta che si interfacciano con la nostra azienda?

Molti passano anni a fare domande al cliente su cosa vorrebbero, ma è tempo perso, siamo noi che dobbiamo decidere che tipo di relazione deve instaurarsi tra l'azienda ed il cliente! Con questo non intendo dire che il pensiero dei clienti non conta (anzi è importantissimo e occorre saperlo monitorare) ma che noi dobbiamo proiettarci nel futuro e immaginare la situazione ideale e a tracciare l'esperienza che il cliente dovrà vivere.

Di seguito alcune domande concrete alle quali invito a rispondere:

1. Come vengono accolti i clienti?
2. Come interagiamo al telefono?
3. Che strumenti web hanno a disposizione per interagire con noi?
4. Che strumenti ha il personale per risolvere un eventuale problema del cliente?
5. Come interagiamo con lui in azienda?
6. Come interagiamo con lui dopo l'acquisto o la fruizione del servizio?
7. Come risolviamo un problema?
8. Come facciamo a sapere che è un nostro tifoso?

C'é crisi? Tagliamo i costi...

Tutte le organizzazioni hanno bisogno di finanziarsi. Chi investe in un'azienda deve credere che l'azienda produca utili e non debiti. Gli investitori devono stimare il management, avere fiducia in loro e organizzare delle periodiche valutazioni sull'andamento stesso dell'azienda. 

Vi sono due modi per garantirsi il successo e quindi ripartire gli utili. 

Il primo segue un vecchio paradigma, quello del "fare di più con meno".  Questo avviene quando il successo dell'azienda è dovuto alla differenza tra due valori: entrate e uscite. Questo concetto viene definito come downsizing: da un lato si riduce il personale, dall'altro si cerca di aumentare il fatturato.

Il secondo metodo si basa su un nuovo paradigma, quello del "valore del personale coinvolto". Qui il successo arriva quando tutto il personale lavora in un'unica direzione, quando è consapevole dei risultati finanziari, quando fa propri gli obiettivi e "mette del suo". Se il personale è informato sui costi aziendali riesce a gestirli meglio: è sorprendente ma vero.

Dimmi il tuo piano marketing e ti dirò che azienda sei...

I soldi sono sempre stati un motivatore universale e negli anni hanno attirato e continuano ad attirare le migliori menti. 

Ma bastano a renderle fedeli o a motivarle? Oggi il lavoratore cerca qualcosa in più, cerca apprezzamento, coinvolgimento, responsabilizzazione. Cercano l'opportunità di un avanzamento, di poter dire la loro, di poter fare la differenza. 

E' importante attirare i migliori dipendenti e trattarli bene perché sono loro che hanno contatto con il cliente, sono loro che si relazionano con i fornitori, sono loro che costituiscono l'asse portante dell'azienda. 

Tratta male i tuoi collaboratori e i migliori andranno via perché ci sarà sempre un concorrente pronto a sfilarteli via.  

Il danno è duplice: 

• a restare saranno coloro che non saprebbero dove andare;
• i dipendenti che vengono trattati male riservano lo stesso trattamento ai clienti.